Situation:

Im Rahmen eines Programms zur Führungskräfteentwicklung haben wir die Top-Führungskräfte eines mittelständischen globalen Industrieunternehmens mit Hauptsitz in Deutschland bewertet. Im Rahmen des Entwicklungsprogramms hatten die Führungskräfte die Gelegenheit, mit einem Executive Coach zusammenzuarbeiten, um ihre Wirkung weiter zu steigern, wobei der Schwerpunkt insbesondere auf den im Assessment hervorgehobenen Bereichen lag.

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Herausforderung:

Eine der regionalen Führungspersönlichkeiten hatte zwar in ihrer Region sehr erfolgreiche Ergebnisse erzielt, aber sie hatte den Ruf, außerhalb ihrer Region keine »One Team«-Mentalität zu fördern, und es fehlte ihr an taktischen Netzwerken und Fähigkeiten im Umgang mit Stakeholdern. Gleichzeitig war sie der Meinung, dass ihr und ihrem Team nicht die »wohlverdiente« Autonomie und Anerkennung für ihre starken Ergebnisse gewährt wurde.

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Coaching:

Das Coaching begann mit einem gemeinsamen Treffen (CEO, Coachee, HR Business Partner), um die gegenseitigen Erwartungen und die Ausrichtung der Coaching-Ziele zu besprechen. In den folgenden Einzelcoachings arbeiteten wir mit der Regionalleiterin zusammen, um a) eine globalere Sichtweise über ihre Region hinaus zu entwickeln, b) einen »konstruktiveren« Interaktionsansatz zu verfolgen, indem kulturelle Unterschiede besser verstanden werden, ein bewusster Kommunikationsstil entwickelt und den Teams in der Zentrale mehr Wertschätzung entgegengebracht wird, und c) Erwartungen künftig proaktiv zu klären.

In den Coachings ermöglichten wir Reflexionen (Trigger / Absicht vs. Wahrnehmung / »Sender-vs.-Empfänger«-Perspektive) und führten Diskussionen über kritische Führungsvorfälle. Zwischen den Sitzungen hatte die Führungskraft auch einige »Hausaufgaben«, die einen Rahmen für das Verständnis kultureller Unterschiede und Kommunikationsdynamiken boten. In der letzten Einzelsitzung haben wir die Fortschritte bewertet und Mechanismen zur Unterstützung nachhaltiger Verbesserungen definiert.

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Ergebnisse:

Wir haben Verbesserungen in der globalen Zusammenarbeit festgestellt, was sich in häufigeren Interaktionen mit Kollegen in Deutschland und mit Kollegen in anderen Regionen sowie in einer verbesserten Fähigkeit zum Perspektivenwechsel zeigt. Darüber hinaus führte die Führungskraft eine strukturiertere und regelmäßigere Kommunikation mit ihrem CEO ein. Anstatt Annahmen zu treffen, nutzte sie nun Sondierungs- und Klärungsfragen, wodurch die Abstimmung mit den Mitarbeitern gestärkt wurde.

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Das Coaching endete mit einem gemeinsamen Treffen (CEO, Coachee, HR Business Partner), bei dem der CEO auch seine Beobachtungen zum verbesserten Austausch außerhalb der Region, zu einer konstruktiveren Kommunikation bei globalen Treffen und zu einer besseren Abstimmung bezüglich gegenseitiger Erwartungen darlegte.