Situation:

Der Leiter einer bedeutenden Geschäftseinheit in einem schnell wachsenden Industrieunternehmen führte das Unternehmen in den letzten Jahren zum Erfolg und setzte ehrgeizige Wachstumspläne mit einer kleinen, aber wachsenden Organisation um. Er zog hervorragende Talente an, übertraf Erwartungen und entfaltete eine starke Wirkung am »Point of Sales«. Mit einem »hands-on« Ansatz gewann die Führungskraft das Vertrauen von Kollegen und Teams und etablierte einen »Gewinnerteamgeist«, wie er oft in einem start-up-ähnlichen Umfeld zu beobachten ist.
Im nächsten Schritt seiner Karriere übernahm der Manager die Rolle des CEO in einer größeren, traditionelleren Organisation im industriellen Kontext mit unterschiedlichen, aber ähnlichen Produkten und Dienstleistungen.

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Herausforderung:

Obwohl der Manager aus technischer Sicht gut vorbereitet war, überraschten ihn die unterschiedliche Kultur, die Stakeholderlandschaft und die Geschwindigkeit der Transformation. Die Geschwindigkeit, mit der die Führungskraft Entscheidungen traf, wurde nicht mehr als pragmatisch wahrgenommen, sondern sorgte für Irritation und wurde als Tendenz zur übermäßigen Kultivierung von Autonomie angesehen – ohne eine ausreichende Abstimmung herzustellen und die Organisation mitzunehmen.

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Onboarding Coaching:

Das Onboarding Coaching begann mit einem gemeinsamen Treffen (Coachee, Vorgesetzter, HR Business Partner), um die gegenseitigen Erwartungen zu klären und die Coaching-Ziele abzustimmen. In den darauffolgenden Einzelsitzungen unterstützten wir den Manager dabei, seine Intensität zu »dosieren« und sein Verhaltensrepertoire zu erweitern, um mit mehr sozialer Intelligenz Vereinbarungen zu treffen – wobei die Motive der relevanten Stakeholder sowie die Reife und Kultur der Organisation berücksichtigt wurden. Neben der Gewinnung von Lehren aus kritischen Vorfällen und der Entwicklung von Verhaltensstrategien für den Umgang mit Herausforderungen standen wir dem Coachee auch bei der Entwicklung und Anwendung von Stakeholder-Landkarten und Methoden zur Perspektivenbildung zur Seite. In der letzten Sitzung standen die Bewertung der Fortschritte und die Definition von Mechanismen zur Sicherstellung einer nachhaltigen Höchstleistung im Mittelpunkt.

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Ergebnisse:

Während der Unternehmensleiter am Anfang das Gefühl hatte, langsamer zu werden, ist er erfolgreich von einem »praktischen« Treiber und »Vorreiter« eines Unternehmens mit kleinerem Wachstumsmotor zu einem einflussreichen Mobilisierer eines großen Unternehmens geworden, der andere befähigte, in einem hart umkämpften Marktumfeld erfolgreich zu sein.